ini ada sebagian koleksi fotonya si Emir, mulai dari yang cool, ganteng, alay, sampai yang aib pun ada..

Edisi spesial Meme Comic

Efek Jones Stadium Akhir

Ini ada beberapa video yang ada Emir-nya

Dan ini salah satu video Emir bikinan sendiri hehehe

Nahh itu adalah sebagian dari foto dan video yang menyangkut Emir Mahira yaaa :)

Masalah Pasar Tradisional Indonesia

LATAR BELAKANG

Pasar sebagai suatu bentuk pelayanan umum tempat terjadinya transaksi jual beli barang bagi masyarakat, merupakan salah satu cerminan perekonomian dan sosial budaya setiap komunitas di dunia ini. Seiring dengan perkembangan zaman, dari waktu ke waktu pasar mengalami evolusi bentuk tempat dan cara pengelolaannya, dari yang bersifat tradisional menjadi modern. Perkembangan tempat perbelanjaan di kota-kota di dunia, baik di negara-negara Barat maupun Asia, semuanya melalui tahapan-tahapan, mulai dari pasar tradisional, yang kemudian mengalami proses modernisasi menjadi toserba (toko serba ada), jaringan toko, shopping center, department store, supermarket. Proses modernisasi ini tidak terlepas dari perubahan pola demografi, spesialisasi dan diversifikasi profesi, serta struktur sosial ekonomi dan perubahan budaya masyarakat (West, 1994).

Pada satu sisi keberadaan pasar-pasar modern (plaza/supermarket) tidak dapat diabaikan seiring dengan perkembangan dan perubahan perilaku konsumtif masyarakat, namun pada sisi lain keberadaan pasar tradisional sebagai tuntutan masyarakat kebanyakan juga tidak bisa dipinggirkan. Situasi yang serba bertolak belakang ini senantiasa berdampak pada terjadinya tarik menarik (trade off) antara pasar modern dengan pasar tradisional.

Keberadaan pasar tradisional di era modern seperti sekarang ini tidak saja masih dibutuhkan, tetapi juga tidak dapat dipisahkan dari sistem kehidupan masyarakat Indonesia. Kondisi ini disebabkan karena pada sebagian besar masyarakat Indonesia masih banyak yang belum memahami manfaat dari perkembagan ilmu dan teknologi, misalnya berbelanja melalui internet. Sampai saat ini menurut Basalah pasar tradisional masih dominan peranannya di Indonesia dan masih sangat dibutuhkan keberadaannya, terutama bagi masyarakat kelas menengah ke bawah. Menurut Geertz di dalam pasar tradisional tekanan terpenting dalam persaingan bukanlah antara kegigihan penjual dengan penjual lainnya, tetapi persaingan antara kegigihan penjual dengan calon pembeli dalam melakukan proses tawar menawar (Narwoko&Bagong, 2004 : 281) Manusia adalah mahluk homo economics yang selalu ingin memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan yang sekecil-kecilnya. Karena itu kalau membeli barang selalu akan memilih yang manfaatnya terbesar dengan harga tertentu atau harganya termurah.

Penjual yang ingin memperoleh harga yang inggi, barangnya tidak akan laku, karena langsung disaingi sehingga terpaksa harus menurunkan harganya. Kebutuhan dan keinginan pembeli yang bervariasi merupakan pedoman bagi pedagang dalam melaksanakan usahanya. Pembeli biasanya memperlihatkan preferensi dan prioritas barang yang berbeda-beda. Mereka pada umumnya menginginkan produk dan jasa yang memuaskan kebutuhan mereka dengan harga yang besaing. Perbedaan-perbedaan inilah yang menciptakan segmen pasar bagi para pembeli. Perilaku pembeli merupakan tindakan-tindakan individu yang secara langsung terlibat dalam usaha memperoleh, menggunakan, dan menentukan produk dan jasa, termasuk dalam proses pengambilan keputusan yang mendahului dan mengikuti tindakan-tindakan tersebut (Setiadi, 2003 : 93)

Pada umumnya setiap pembeli selalu menginginkan barang-barang yang berkualitas tinggi dengan harga yang murah dan suasana berbelanja yang nyaman, bersih dan tersedia berbagai fasilitas yang dibutuhkan pembeli seperti transaksi elektronik (ATM dan kartu kredit) dan tersedianya tempat parkir yang luas. Kesemua fasilitas tersebut tentunya terdapat di pasar modern. Memuaskan pembeli adalah merupakan kunci sukses dalam melaksanakan bisnis perdagangan. Berbagai tanggapan dari pelanggan perlu diterima sebagai masukan yang berguna bagai pemgembangan suatu perdagangan, oleh karena itu pedagang dalam mencapai tujuannya tersebut harus mengetahui apa yang diinginkan dan yang dibutuhkan oleh pembelinya. Namun tidaklah mudah bagi pedagang untuk mengenal watak dan prilaku dari pembelinya, karena bisa jadi apa yang diungkapkan itu bertolak belakang dengan sebenarnya.

PENGERTIAN PASAR DAN PASAR TRADISIONAL

Pasar adalah salah satu dari berbagai sistem, institusi, prosedur, hubungan sosial dan infrastruktur dimana usaha menjual barang, jasa dan tenaga kerja untuk orang-orang dengan imbalan uang. Barang dan jasa yang dijual menggunakan alat pembayaran yang sah seperti uang fiat. Kegiatan ini merupakan bagian dari perekonomian. Ini adalah pengaturan yang memungkinkan pembeli dan penjual untuk item pertukaran. Persaingan sangat penting dalam pasar, dan memisahkan pasar dari perdagangan. Dua orang mungkin melakukan perdagangan, tetapi dibutuhkan setidaknya tiga orang untuk memiliki pasar, sehingga ada persaingan pada setidaknya satu dari dua belah pihak. Pasar bervariasi dalam ukuran, jangkauan, skala geografis, lokasi jenis dan berbagai komunitas manusia, serta jenis barang dan jasa yang diperdagangkan. Beberapa contoh termasuk pasar petani lokal yang diadakan di alun-alun kota atau tempat parkir, pusat perbelanjaan dan pusat perbelanjaan, mata uang internasional dan pasar komoditas, hukum menciptakan pasar seperti untuk izin polusi, dan pasar ilegal seperti pasar untuk obat-obatan terlarang.

Pasar tradisional merupakan tempat bertemunya penjual dan pembeli serta ditandai dengan adanya transaksi penjual pembeli secara langsung dan biasanya ada proses tawar-menawar, bangunan biasanya terdiri dari kios-kios atau gerai, los dan dasaran terbuka yang dibuka oleh penjual maupun suatu pengelola pasar. Kebanyakan menjual kebutuhan sehari-hari seperti bahan-bahan makanan berupa ikan, buah, sayur-sayuran, telur, daging, kain, pakaian barang elektronik, jasa dan lain-lain. Selain itu, ada pula yang menjual kue-kue dan barang-barang lainnya. Pasar seperti ini masih banyak ditemukan di Indonesia, dan umumnya terletak dekat kawasan perumahan agar memudahkan pembeli untuk mencapai pasar. Beberapa pasar tradisional yang "legendaris" antara lain adalah pasar Beringharjo di Yogyakarta, pasar Klewer di Solo, pasar Johar di Semarang. Pasar tradisional di seluruh Indonesia terus mencoba bertahan menghadapi serangan dari pasar modern.

MASALAH PASAR TRADISIONAL

Maraknya pembangunan pasar modern seperti hypermarket dan supermarket telah menyudutkan pasar tradisional di kawasan perkotaan, karena menggunakan konsep penjualan produk yang lebih lengkap dan dikelola lebih profesional. Kemunculan pasar modern di Indonesia berawal dari pusat perbelanjaan modern Sarinah di Jakarta pada tahun 1966 dan selanjutnya diikuti pasar-pasar modern lain (1973 dimulai dari Sarinah Jaya, Gelael dan Hero; 1996 munculnya hypermarket Alfa, Super, Goro dan Makro; 1997 dimulai peritel asing besar seperti Carrefour dan Continent; 1998 munculnya minimarket secara besar-besaran oleh Alfamart dan Indomaret; 2000-an liberalisasi perdagangan besar kepada pemodal asing), serta melibatkan pihak swasta lokal maupun asing. Pesatnya perkembangan pasar yang bermodal kuat dan dikuasai oleh satu manajemen tersebut dipicu oleh kebijakan pemerintah untuk memperkuat kebijakan penanaman modal asing.

Dampak dari hal yang dikemukakan, menurut survei AC Nielsen pada tahun 2004 didapatkan data bahwa pertumbuhan pasar modern 31,4% dan pasar tradisional bahkan minus 8,1%. Hal ini menunjukkan adanya masalah yang dihadapi pasar tradisional sebagai wadah utama penjualan produk-produk kebutuhan pokok yang dihasilkan oleh para pelaku ekonomi skala menengah kecil.

Pasar tradisional selama ini kebanyakan terkesan kumuh, kotor, semrawut, bau dan seterusnya yang merupakan stigma buruk yang dimilikinya. Namun demikian sampai saat ini di kebanyakan tempat masih memiliki pengunjung atau pembeli yang masih setia berbelanja di pasar tradisional. Memang tidak dapat dipungkiri bahwa banyak juga pasar tradisional yang dalam perkembangannya menjadi sepi, ditinggalkan oleh pengunjung atau pembelinya yang beralih ke pasar moderen.

 Stigma yang melekat pada pasar tradisional secara umum dilatarbelakangi oleh perilaku dari pedagang pasar, pengunjung atau pembeli dan pengelola pasar. Perilaku pedagang pasar dan pengunjung dan pengunjung atau pembeli yang negatif secara perlahan dan bertahap dapat diperbaiki, sekalipun memerlukan waktu lama. Keterlibatan pengelola pasar dalam perbaikan perilaku ini adalah suatu keniscayaan.

Melekatnya stigma buruk pada pasar tradisional, seringkali mengakibatkan sebagian dari para pengunjung mencari alternatif tempat belanja lain, di antaranya mengalihkan tempat berbelanja ke pedagang kaki lima dan pedagang keliling yang lebih relatif mudah dijangkau (tidak perlu masuk ke dalam pasar). Bahkan kebanyakan para pengunjung yang tergolong di segmen berpendapatan menengah bawah ke atas cenderung beralih ke pasar moderen, seperti pasar swalayan (supermarket dan minimarket) yang biasanya lebih mementingkan kebersihan dan kenyamanan sebagai dasar pertimbangan beralihnya tempat berbelanja.

Seringkali dikesankan bahwa perilaku pedagang yang menjadi penyebab utama terjadinya kondisi di kebanyakan pasar tradisional memiliki stigma buruk. Sebaliknya, di lapangan di lapangan dijumpai peran pengelola pasar terutama dari kalangan aparatur pemerintah dalam mengupayakan perbaikan perilaku pedagang pasar tradisional masih sangat terbatas. Banyak penyebab yang melatarbelakangi kondisi ini. Dimulai dari keterbatasn jumlah tenaga dan kemampuan (kompetensi) individu tenaga pengelola pengelola serta keterbatasan kelembagaan (organisasi) pengelola pasar untuk melakukan pengelolaan pasar dan pembinaan pedagang,

Selanjutnya permasalahan yang dihadapi oleh para pengelola pasar di lapangan tidak terlepas dari Kebijakan pimpinan daerah dan para pejabat di bawahnya (Kepala Satuan Kerja Perangkat Daerah-SKPD) di tingkat Kabupaten atau Kota. Dari kebijakan yang dikeluarkan dapat diketahui kepedulian mereka terhadap pasar tradisional berserta para pedagang di dalamnya dan para Pedagang Kaki Lima (PKL). Seperti diketahui pembiaran PKL dapat menyebabkan gangguan terhadap pasar tradsional dan para pedagang di dalamnya, sehingga para PKL juga perlu ditata dan dibina seperti halnya dengan pasar tradisional dan para pedagangnya.

Berikut ini dicoba untuk menelaah permasalahan pasar tradisional yang peninjuannya berdasarkan pejabat dan institusinya yang terkai, dimulai dari lapis (layer) di tingkat paling atas atau pihak-pihak yang memiliki kewenangan yang paling tinggi (pimpinan daerah), kemudian turun secara hirarkhi, berjenjang ke bawah yakni ke pihak-pihak (Kepala SKPD dengan jajarannya) yang memilki kewenangan dengan ruang lingkup yang lebih terbatas.

PASAR TRADISIONAL LEBIH SEBAGAI PENGHASIL PENDAPATAN ASLI DAERAH

Kepedulian Pimpinan Daerah dan Para Pejabat di bawahnya terhadap pasar tradisional menentukan kebijakan dan bentuk organisasi dari instansi (SKPD) yang membidangi pasar tradisional di daerahnya. Di beberapa daerah, pimpinan daerah meletakkan posisi pasar semata-mata sebagai salah satu sumber utama. Pendapatan Asli Daerah (PAD) melalui retribusi yang dipungut dari para pedagang. Sehingga kebijakan yang dikeluarkan oleh Pimpinan Daerah (Bupati/Walikota) dan Pejabat Daerah di tingkat bawahnya (Kepala SKPD) lebih menekankan pada hal-hal yang berkaitan dengan optimalisasi pemungutan retribusi pasar, seperti Pengaturan Pemungutan dan Penyetoran Retribusi serta Administrasi Keuangan (pembukuan) Retribusi semata daripada penekanan pada pembinaan pasar termasuk di dalamnya pembinaan para pengelola pasar dan pedagang pasar. Akibat dari adanya kebijakan optimalisasi pemungutan retribusi tersebut, maka kepada para Kepala Pasar diberikan target-target yang untuk mencapainya pasar diusahakan sedemikian rupa agar dapat menampung pedagang dalam jumlah sebanyak mungkin, termasuk mengisi sebagian tempat-tempat kosong seperti tangga dan lorong-lorong pasar yang seharusnya dibiarkan tetap kosong tanpa pedagang agar para pengunjung tetap nyaman berlalu lalang.

Dalam situasi di mana peran pasar lebih ditekankan sebagai salah satu penghasil PAD, maka di beberapa daerah mendudukan pasar tradisional di bawah Dinas Pendapatan Daerah (DINPENDA). Karena kompeteinsi utama DINPENDA adalah penghimpun PAD, maka sudah barang tentu SKPD ini tidak memiliki kompetensi sebagai pembina pasar tradisional. Pembinaan para pedagang pasar biasanya diserahkan kepada dinas (SKPD) yang membidangi perdagangan, koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM). Model pembinaan yang melibatkan dua SKPD ini biasanya sulit berjalan dengan baik, mengingat masalah koordinasi di antara dua SKPD tersebut. Di sini SKPD pembina pedagang pasar ketika melakukan pembinaan harus merasuk ke dalam unit kerja pasar tradisional yang secara keorganisasian berada di bawah kewenangan DINPENDA. Kesulitan dalam melakukan koordinasi ini sudah menjadi sesuatu hal yang lumrah karena kentalnya ego sektoral yang pada akhirnya masalah ini menjadi salah satu sebab munculnya stigma buruk yang melekat pada pasar tradisional sehingga tidak menarik untuk dikunjungi oleh masyarakat konsumen. Sebenarnya kondisi ini berujung pada berkurangnya jumlah pedagang yang berjualan di pasar tersebut yang pada akhirnya dapat mengurangi besarnya retribusi yang dikumpulkan. Pembinaan pasar tradsional yang ideal adalah mewujudkan terjadinya keseimbangan antara peran pasar sebagai penghasil PAD dengan sebagai penyedia fasilitas yang memudahkan masyarakat untuk melakukan jual beli secara ekonomis dan mengikuti tradisi sosial budaya yang berkembang di daerah setempat.

Dalam praktik yang paling banyak dijumpai adalah penggabungan antara tugas pembinaan teknis bagi pengelola dan pedagang pasar dengan penghimpunan retribusi sebagai PAD yang ditangani oleh satu SKPD yang sering disebut dengan Dinas Pengelolaan Pasar (DPP). Penggabungan kedua tugas ini tampaknya merupakan jalan tengah, antara di satu sisi ekstrim yaitu meletakkan peran pasar tradisional sebagai penyumbang PAD semata dengan di sisi lain yaitu meletakkan peran pasar tradisional untuk menyediakan tempat bagi masyarakat pedagang dan kalangan masyarakat konsumen dalam bertransaksi jual beli. Kebijakan pembinaan dengan mengambil jalan tengah yang menggabungkan kedua tugas seperti ini memang tidak sebaik jika fokus pembinaan pasar tradisional diserahkan kepada salah satu SKPD yang memang memiliki kompetensi inti pembinaan pasar dan pedagang.

PERSAINGAN PASAR TRADISIONAL DENGAN PKL

Pembinaan pasar tradisional yang paling memerlukan upaya paling besar adalah pembinaan pedagang yang berjualan di pasar tersebut. Dalam pembinaan pedagang pasar tradisional perlu juga memperhatikan pedagang lain yang berada di sekitar pasar tradisional, terutama pedagang kaki lima (PKL).

Berdasarkan pengalaman empiris dan penelitian yang dilakukan oleh Lembaga Penelitian SMERU (2007) terhadap para pedagang di pasar-pasar tradisional di Bandung dan Jakarta, Bogor, Tangerang, Depok dan Bekasi (JABODETABEK) diperoleh informasi bahwa salah satu pesaing utama para pedagang di pasar-pasar tradisional adalah para PKL. Sehingga keberadaan PKL di sekitar pasar hendaknya diperhatikan benar agar tidak menyaingi para pedagang pasar, karena mereka banyak yang berjualan menutupi bagian depan dan jalan masuk ke pasar yang ini menjadikan bagian luar pasar-pasar tradisional tampak kumuh dan semrawut. Di kebanyakan pasar tradisional, kondisi seperti ini dibiarkan terus terjadi tanpa solusi, akibatnya para pembeli tidak perlu masuk ke dalam pasar sehingga memancing para pedagang yang berjualan di dalam pasar berpindah ke luar meninggalkan lapaknya yang pada akhirnya keadaan di dalam pasar kosong, sebaliknya di luar pasar keadaannya padat seperti layaknya pasar tumpah.

Untuk menghindari persaingan antara pedagang pasar dengan PKL, maka perlu dilakukan penataan dengan menempatkan PKL ke lokasi yang ditentukan, di mana di tempat yang baru PKL tidak lagi menyebabkan kekumuhan baru dan tidak menyaingi pedagang pasar tradisional. Untuk menghindari kesulitan dalam hal koordinasi, maka penanganan permasalahan (penataan dan pembinaan) pedagang pasar tradisional dan PKL sudah seyogyanya dilakukan di bawah satu atap (satu SKPD). Di kebanyakan Pemerintah Kabupaten/Kota, SKPD yang menangani pembinaan pedagang pasar tradisional dan PKL adalah Dinas Perindustrian, Perdagangan, Koperasi dan Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) (dan Pasar). Mengingat SKPD ini tidak saja bertugas membina pedagang, tetapi juga membina para pelaku di sektor industri industri terutama yang berskala usaha mikro, kecil dan menengah serta sektor koperasi, maka pembinaan pasar tradisional, pedagang pasar dan PKL hanya ditangani oleh pejabat setingkat Eselon III (Kepala Bidang), bahkan dengan lingkup masing-masing yang lebih sempit hanya ditangani oleh pejabat setingkat Eselon IV. Di sini kewenangan pejabat tersebut terbatas, mengingat dalam praktik, pengelolaan pasar tradisional banyak melibatkan kewenangan SKPD/instansi lain, seperti di bidang perparkiran, kebersihan, keamanan dan ketertiban, kesehatan, lingkungan hidup, perlindungan konsumen, dan kemetrologian (tertib ukur). Demikian juga, banyak pihak yang terlibat dalam penataan dan pembinaan PKL, seperti yang berkaitan dengan penataan wilayah/kota, keamanan dan ketertiban, kebersihan, serta perdagangan eceran.

Penanganan permasalahan Pedagang Pasar Tradisional dan PKL yang dirasakan paling ideal apabila ditangani oleh Dinas Pengelolaan Pasar atau Dinas Pasar (DPP) dimana di dalam struktur SKPD ini terdapat Bidang yang menangani Pasar Tradisional termasuk pedagang tradisional di dalamnya dan Bidang yang khusus menangani PKL. Di sini Kepala Bidang yang menangani Pasar Tradisional dan Kepala Bidang yang menangani PKL dapat saling berkoordinasi dalam menangani kedua kelompok pedagang ini di bawah kendali Kepala DPP sebagai koordinator, sehingga kedua pedagang pasar tradisional tidak diganggu oleh keberadaan PKL dan kemudian PKL sedikit demi sedikit diarahkan menjadi pedagang pasar tradisional.

Ada pula daerah yang tidak menjadikan PKL sebagai para pedagang yang harus dibina, sehingga dapat diaktakan bahawa keberadaannya sama sekali tidak dikehendaki oleh Pemerintah Daerah yang bersangkutan. Di sini Satuan Polisi Pamong Praja (SATPOL PP) diwajibkan menertibkan PKL dan sekaligus melakukan pembinaan dalam hubungannya dengan kemudahan untuk penertiban, bukan pembinaan yang berkaitan dengan pembinaan kegiatan usaha di lokasi tetap. Di sini PKL selalu dianggap menjadi masalah tanpa memperhatikan bahwa keberadaannya selain dibutuhkan masyarakat konsumen juga menjadi tempat penampungan pekerja informal, karena keterbatasan daya tampung lapangan kerja formal di daerah yang bersangkutan. Sudah barang tentu, pengerahan SATPOL PP dalam penertiban PKL tidak serta merta persaingan antara Pasar Tradisional dengan PKL dapat terselesaikan, karena proses penertiban hanya menghasilkan ketertiban PKL yang semu (melarang PKL berdagang di suatu tempat) dan berjangka pendek, di lain pihak umumnya jumlah PKL akan bertambah terus dan membutuhkan tempat berdagang yang semakin luas.

PEMBINAAN PASAR TRADISIONAL

Pemahaman tentang aktivitas pengelolaan pasar dan perdagangan eceran (ritel) mutlak harus dimiliki oleh aparatur dinas yang ditugasi membinan pasar tradisional termasuk di dalamnya pedagang pasar. Dalam merancang kebijakan pemerintah kabupaten/kota yang diterbitkan dalam Peraturan Daerah (PERDA) serta peraturan dan pedoman pelaksanaan harus didasarkan atas pemahaman tentang pengelolaan (manajemen) pasar dan perdagangan eceran (ritel). Selanjutnya dalam pelaksanaan peraturan dan pedoman pelaksanaan tersebut seyogyanya para aparatur pelaksana mulai di tingkat SKPD (dinas yang membidangi pasar) hingga di tingkat pengelola pasar seyogyanya juga memahami hal-hal yang mendasar tentang pengelolaan pasar dan perdagangan eceran. Tentunya tingkat pemahaman yang seyogyanya harus dimiliki oleh masing-masing aparatur tersebut berbeda-beda tergantung pada posisi dan sifat tugas aparatur yang bersangkutan.

Agar para aparatur dapat melaksanakan peraturan dan pedoman tersebut dengan baik, maka sebelumnya kepada mereka diberikan pelatihan secara berjenjang tentang pengelolaan pasar dan perdagangan eceran. Selanjutnya kepada para aparatur yang telah dilatih, kepada mereka diberikan kesempatan untuk bekerja di bidang-bidang sesuai dengan pengetahuan yang telah diperolehnya sampai waktu yang dirasakan cukup untuk dapat menerapkan pengetahuan tersebut dan diharapkan pengelolaan pasar dan pedagang pasar dapat beraktivitas mengikuti peraturan dan pedoman dengan tertib dan konsisten serta berkesinambungan.

Perdagangan eceran (ritel) merupakan salah satu bagian dari disiplin ilmu pemasaran yang seringkali kurang dipahami oleh aparatur dari SKPD yang membidangi perdagangan dan pasar, termasuk di dalamnya pasar moderen dan pasar tradisional serta perdagangan eceran. Dalam praktik banyak dijumpai dalam praktik para aparatur yang bekerja di bidang ini tidak memahami tentang pengetahuan dasar pemasaran yang sebenarnya sangat diperlukan ketika mereka bekerja. Sehingga banyak kebijakan, peraturan pelaksanaan, pedoman, petunjuk operasi sebagai upaya pembinaan pasar tradisional serta pedagang pasar dan PKL di mana para aparatur tersebut terlibat penyiapan dan pelaksanaannya, tidak dapat dilaksanakan dengan optimal. Akibatnya, banyak pasar-pasar tradisional berstigma negatif seperti kumuh, kotor, semrawut, bau, sampah berceceran di mana-mana dan seterusnya.

Dalam merancang kebijakan pembinaan pedagang tradisional dan PKL dalam bentuk penguatan daya saing di satu sisi dan menghambat beroperasinya pasar moderen sampai pada suatu saat pasar tradisional mampu bersaing di sisi lain, diperlukan pemahaman tentang ilmu pemasaran (marketing) merupakan hal mutlak di samping ilmu sosial lain yang terkait.

Pertimbangan lokasi pasar dan kawasan penempatan PKL misalnya, perlu didasari oleh kebijakan tentang pengaturan pendirian pasar moderen serta kebijakan tentang revitalisasi pasar tradisional dan relokasi PKL ke lokasi yang ditetapkan. lokasi adalah salah satu unsur "P" (Place) dalam "bauran pemasaran" (marketing mix) yang dikenal dengan "Empat P" (Product, Place, Price dan Promotion).

Para pedagang perlu mengetahui ilmu tentang dasar-dasar promosi khususnya mendisplai barang dagangan agar mereka mampu menata dagangan yang menarik calon pembeli, seperti menempatkan produk-produk tertentu sedemikian rupa agar Perlu diketahui bahwa kebanyakan para pengunjung pasar, ketika membeli barang terutama barang-barang sekunder, seperti pakaian dan tas, untuk berbagai camilan untuk makanan, seringkali dipengaruhi oleh emosinya (impuls buying). Sehingga penataan (displai) barang yang menarik, seringkali membangkitkan emosi untuk membeli, sekalipun pembelian ini tidak direncanakan ketika akan berangkat ke pasar. Diakui bahwa terjadinya pembelian yang tidak terencana ini juga sangat dipengaruhi oleh daya beli para pengunjung pasar sebagai konsumen. Semakin kuat daya beli konsumen, maka kemungkinan terjadinya pembelian yang tidak terencana sebelumnya semakin kuat. Oleh karenanya, para pedagang setidaknya sepintas perlu memahami karakter dan kemampuan untuk membeli yang dimiliki oleh para pengunjung pasar yang menjadi pelanggannya.

Para pedagang terbiasa menyimpam/menimbun barang dagangan yang bersifat tahan lama melebihi kemampuan menjual selama periode tertentu. Kebanyakan pedagang cenderung banyak membeli (kulakan) barang dagangan tahan lama pada saat harga murah dan persediaan berlimpah, kemudian disimpan entah sampai kapan. Kemudian, mereka merasa kegiatan usahanya akan lebih aman apabila memiliki barang dagangan dibanding memegang uang kontan, karena persediaan barang dagangan yang berlimpah diperlukan untuk berjaga-jaga jika seandainya ada pembeli secara tiba-tiba membutuhkannya dalam jumlah besar yang sebenarnya berdasar pengalaman jarang terjadi. Di satu sisi hal ini mengakibatkan ada barang dagangan yang menjadi kedaluwarsa akibat prinsip First in First out (FIFO) sulit dijalankan karena penimbunan persediaan/stock barang yang peletakkannya sembarangan tidak dilakukan secara sistematis berdasarkan periode pengadaan melainkan ditumpuk-tumpuk seadanya. Di sisi lain, pasar menjadi tampak kumuh karena penuh dengan tumpukan barang-barang milik pedagang sebagai persediaan barang dagangan. Apabila peletakkan barang dilakukan dengan menumpuk-numpuk hingga tinggi ke plafon, maka sirkulasi udara segar menjadi tidak lancar dan sinar dari cahaya matahari atau lampu penerangan terhalang yang akibatnya los dan lorong/gang pasar menjadi pengap (panas) dan gelap sehingga keadaan pasar menjadi tidak nyaman. Kelemahan ini dapat diatasi dengan memberikan pengetahuan tentang "merchandising" sederhana kepada para pedagang, sehingga mereka mengetahui tentang periodesasi pengadaan dan penimbunan stock barang dagangan (inventory) yang efisien dan ekonomis serta aman bagi kelancaran aktivitas usaha. Di sini para pedagang perlu memahami kebiasaan para pelanggannya kapan membeli dalam jumlah besar atau jumlah yang normal, dan berapa besarnya jumlah pembelian. Selain itu, juga perlu memahami kapan waktunya sulit untuk mendapatkan pasokan. Dengan memahami kondisi kebutuhan dan pasokan tersebut, para pedagang dapat memperkirakan besarnya persediaan barang dagangan yang harus disediakan berdasarkan periode penjualan. Persediaan barang dagangan ini ekonomis, efisien dan aman bagi kelangsungan usaha.

Agar para pedagang tradisional dapat memahami cara untuk mengatasi kelemahan-kelamahan di muka, maka pihak pengelola pasar sebagai pembina perlu mensosialisasikan pengetahuan tentang pemasaran dan merchandising sederhana kepada para pedagang. Untuk itu, kepada pihak pengelola pasar harus terlebih dahulu diberikan pengetahuan dimaksud terlebih dahulu, atau dapat juga dilakukan dengan menggunakan jasa konsultan dari pihak ketiga, namun jangan sepenuhnya dilakukan oleh pihak ketiga, karena dibatasi oleh kontrak kerja dalam jangka waktu tertentu.

REVITALISASI PASAR TRADISIONAL

Kebijakan Pemeerintah dan Pemerintah Daerah dalam merevitalisasi pasar tradisional masih lebih menekankan pada perbaikan (renovasi) phisik bangunan pasar. Masih sangat jarang yang disertai dengan pembangunan kelembagaan (institutional building) seperti mengembangkan organisasi (organizational development) pengelola dan pembina pasar tradisional, termasuk di dalamnya pengembangan sistem manajemen pasar beserta sumber daya manusia (SDM) yang terlibat serta pedagang pasar.

Berdasarkan pengalaman empiris di banyak kabupaten dan kota, setelah dilakukan renovasi atau pembangunan kembali bangunan pasar selama kurun waktu 3-5 tahun kemudian, bangunan pasar yang telah direnovasi atau dibangun kembali beserta pengelolaan pasarnya tampak kembali semrawut serta kondisi pasar kembali kumuh dan kotor sama keadaannya seperti sebelum dilakukan renovasi atau pembangunan kembali pasar. Terlebih lagi, setelah direnovasi atau pembangunan kembali bangunan pasar, kegiatan perawatan atau pemeliharaan sangat minimal dilakukan dengan alasan keterbatasan anggaran daerah. Hal ini terjadi karena kebijakan revitalisasi pasar tradisional masih hanya sebatas menyentuh bangunan phisik pasar semata yang seringkali kurang diikuti dengan aktiviast perawatan atau pemeliharaan bangunan phisik pasar.

Mulai tahun 2012, Kementerian Perdagangan memberikan bimbingan teknis kepada para pedagang bersama para pengelola pasar tradisional tentang cara berjualan yang baik, seperti mengupayakan dan memelihara kebersihan pasar, cara berdagang yang baik dengan penataan barang dagangan yang menarik pembeli dan pengelolaan pasar. Kegiatan ini masih difokuskan pada pasar-pasar tradisional yang telah direvitalsasi pada tahun lalu, seperti Pasar Grabag di Kabupaten Purworejo, Pasar Cokrokembang di Kabupaten Klaten dan Pasar Minulyo di Kabupaten Pacitan.

Selain dibangun oleh Pemerintah dan Pemerintah Daerah, pembangunan bangunan pasar juga dilakukan oleh pihak swasta, di mana pihak swasta bertindak sebagai pihak pengembang yang berhak menjual kios-kios di lokasi tertentu, biasanya di bagian bangunan pasar yang menghadap ke luar, baik di lantai dasar maupun di lantaui atas apabila bangunan pasar tersebut merupakan pasar yang bertingkat. Sedangkan pihak Pemerintah Daerah bertindak sebagai pengelola pasar yang bersangkutan ketika telah selesai direnovasi. Namun di beberapa daerah, pihak swasta yang bertindak sebagai pengembang juga diserahi untuk mengelola pasar setelah selesai direnovasi dengan cara pengelolaan swasta yang biasanya lebih profesional dibanding dengan pengelolaan oleh Pemerintah Daerah, sehingga pasarnya tampak lebih rapi, bersih dan nyaman.

Pembangunan yang dilakukan oleh Pemerintah Daerah yang bekerjasama dengan pihak swasta biasanya menghasilkan bangunan pasar yang lebih besar, bertingkat dan tampak megah. Seringkali pada saat merencanakan bangunan pasar yang baru tidaklah terlalu rinci mempertimbangkan jumlah pedagang yang akan berdagang dan jumlah pembeli yang akan dilayani di pasar yang baru nanti. Pengembang berpandangan bahwa apabila dibangun pasar yang lebih besar, lebih baik dan lebih megah, maka pasar tersebut akan semakin ramai karena lebih banyak pengunjung atu pembeli. Pengembang kurang memperhitungkan bahwa ada tempat berbelanja lain yang sudah terlebih dahulu beroperasi yang menarik banyak pengunjung, Di sini pengembang dan pengelola pasar harus menjadikan pasar tradisional yang baru tersebut lebih menarik untuk dikunjungi dibanding dengan pasar lain termasuk pasar moderen yang sudah terlebih dahalu ada.. Seringkali upaya ini gagal sehingga pasar tradisional yang baru tersebut tampak kosong, sepi pengunjung dan sebagaian dari para pedagang menutup kegiatan usahanya.

Permasalahan revitalisasi sebenarnya muncul sejak awal pada saat penjualan kios atau lapak bagi para calon pedagang yang baru. Penjualan kios oleh pihak pengembang bersifat jual putus di mana pihak pengembang tidak lagi berwenang menentukan jenis barang dagangan setelah kios tersebut dijual ke pedagang. Permasalahan muncul ketika kios atau lapak yang sudah dibeli oleh pihak pertama dijual kembali ke pedagang lain yang jenis dagangannya berbeda dengan barang dagangan yang sudah ditentukan untuk zona di mana kios atau lapak tersebut berada. Inilah yang menjadi salah satu sumber ketidaktertiban zonanisasi barang dagangan di banyak pasar tradisional pada dewasa ini. Untuk mencegah terjadinya hal ini, maka setiap peralihan hak milik kios atau lapak harus sepengetahuan pihak pengelola pasar. Apabila jenis dagangan dari pedagang yang bertindak sebagai pembeli kios atau lapak berbeda dengan jenis barang dagangan yang ditetapkan untuk zona yang bersangkutan, maka perpindahan tangah sebaiknya tidak diteruskan.

Di banyak kabupaten dan kota, kepemilikan lapak atau kios pasar tradisional yang telah direnovasi atau dibangun kembali oleh seseorang dapat lebih dari satu lapak atau kios, sekalipun sebenarnya ia hanya membutuhkan satu lapak atau kios. Sedangkan sisa lapak atau kios yang sudah dimiliknya disewakan atau dijual kembali. Di sini pedagang tersebut seolah-olah bertindak sebagai investor yang kebetulan memiliki dana berlebih dan atau memiliki hak istimewa (privilige). Berdasarkan pengalaman empiris di lapangan, hal ini seringkali menjadi salah satu penyebab banyaknya jumlah kios yang tidak beroperasi di pasar-pasar tradisional yang telah selesai direnovasi atau dibangun kembali dan mulai beroperasi kembali.

Sebagaian dari pemilki kios baru kemungkinan sebelumnya adalah pemilik lapak di los pasar atau pemilik warung di luar pasar (di rumah-rumah penduduk di sekitar pasar) atau ex PKL di sekitar pasar. Bagi para ex PKL, perpindahan operasi ke lapak pasar seringkali menimbulkan masalah pada pasar tradisional, terutama dalam hal kebersihan pasar dan ketidakterarturan penataan barang dagangan. Mereka harus menyesuaikan diri dengan peraturan tentang ketertiban dan kebersihan pasar. Mereka harus mengikuti jam operasi pasar yang sudah ditentukan. Dalam mendisplai barang dagangannya mereka harus mengikuti aturan tidak boleh menjorok jauh ke depan, sehingga mengurangi lebar gang atau lorong tempat pengunjung berjalan dan tidak boleh terlalu banyak menimbun barang dagangan (stock) yang melebihi daya tampung lapaknya.

Sebaiknya, untuk menhindari kegagalan program revitalisasi pasar tradisional, maka pada saat peerencanaan pembangunan perlu dipikirkan kapasitas pasar yang akan dibangun harus sesuai dengan jumlah pedagang yang sekarang ada, kemungkinan penambahan jumlah pedagang yang sekarang ada, serta jumlah dan segmen konsumen yang akan berbelanja di pasar tersebut. Seringkali dijumpai banyak keluhan dari pedagang yang sudah berdagang sejak di psar lama, ketika berpindah ke pasar yang sudah direnovasi ukuran kios dan lapak yang diperolehnya menjadi berkurang atau lebih kecil dengan alasan bahwa banyak pedagang baru yang harus ditampung. Kondisi ini menjadi alasan para pedagang untuk menata barang dagangannya melonjak ke luar lapak atau kios melonjak dari batas yang diperkenankan. Akibatnya gang/lorong di los-los pasar menjadi sempit dan tidak nyaman untuk para pembeli berlalu lalang di pasar.

Selanjutnya, juga perlu dipikirkan persiapan calon pengelola pasar (manajemen pasar) yang akan ditugasi mengelola pasar yang baru. Sebaiknya kepada mereka sejak awal diberikan pelatihan tentang manajemen pasar dan diwajibkan menyusun sendiri serangkaian prosedur kerja dan pengawasan pekerjaan di bawah bimbingan pihak yang berkompeten dalam manajemen pasar. Pelatihan dan penyusunan prosedur kerja dan pengawasan pekerjaan ini dilakukan pada saat aktivitas renovasi atau pembangunan pasar yang baru sedang berlangsung. Pengetahuan yang telah diperoleh serta prosedur kerj dan pengawasan pekerjaan yang telah dibuat, hendaknya dipratikan di lingkungan pasar di penempatan sementara selama bangunan pasar sedang direnovasi atau dibangun kembali, agar mereka terbiasa bekerja dengan menggunakan sistem.

Kepada para pedagang yang mendiami lokasi pasar sementara, diperkenalkan pengetahuan sederhana tentang perdagangan eceran mencakup merchandising seperti merencanakan pembelian (kulakan) barang dan persedian (merencanakan stock), sortasi dan pengemasan, penataan dan penyimpanan barang secara sistematis sesuai dengan prinsip FIFO serta pengetahuan tentang manajemen keuangan sederhana. Sama halnya dengan pelatihan bagi calon pengelola pasar, kegiatan bagi para pedagang tersebut juga dilakukan pada saat renovasi atau pembangunan pasar yang baru sedang berlangsung.

Selanjutnya, sejak awal kepada para pedagang juga diperkenalkan tentang penanganan kebersihan yaitu setiap pedagang diwajibkan memiliki tempat sampah sementara di lapak atau kiosnya masing-masing, bisa berbentuk kantung plastik atau tempat sampah dari plastik yang sedapat mungkin sudah memisahkan sampah organik dan anorganik. Setiap kantung sampah tersebut penuh dibuang ke tempat sampah yang terletak di gang atau lorong dekat lapak atau kiosnya. Tujuan untuk memisahkan sampah organik dan anorganik adalah untuk persiapan apabila sampah-sampah tersebut diolah menjadi kompos yang ini harus sudah dipikirkan sejak jauh-jauh hari. Selain itu, pedagang juga diwajibkan untuk bertanggung jawab terhadap kebersihan di lokasi sekitar setiap lapak atau kiosnya. Kepada setiap pedagang diajarkan untuk mematuhi batas tempat yang diijinkan berjualan sehingga tidak mengurangi lebar gang di losnya masing-masing. Dengan melibatkan pedagang dalam hal kebersihan dan ketertiban pasar, maka beban pihak pengelola pasar menjadi lebih ringan. Apabila kebiasaan-kebiasaan seperti ini sudah ditanamkan sejak dini, khususnya pada pasar yang sedang direnovasi atau dibangun kembali, maka diharapkan kebiasaan-kebiasaan ini akan terus berlanjut di pasar yang baru.

Pada saat pasar yang baru akan mulai beroperasi, masalah yang terpelik adalah pembagian lapak dan kios. Di sini perlu dilibatkan calon pengelola pasar yang baru, karena pengalaman empiris menunjukkan bahwa para pengelola pasar merasa tidak tahu menahu tentang pembagian lapak atau kios pada saat pasar yang baru akan mulai beroperasi. Para pengelola pasar yang baru pada umumnya hanya ditugasi menjalankan pengelolaan pasar, sehingga ketika pasar yang baru sudah berjalan kemudian terjadi ketidakdisiplinan zonanisasi pedagang, pihak pengelola cenderung membiarkan atau tidak mau bertanggung jawab, karena merasa tidak dilibatkan awal pembentukan zona pedagang berdasarkan jenis barang dagangan. Padahal ketidaktertiban zonanisasi pedagang merupakan titik awal mulai terjadinya kesemerawutan pasar tradisional.

MANAJEMEN PASAR TRADISIONAL

Keterbatasan kemampuan manajerial pengelola pasar tradisional mempengaruhi kondisi pasar yang bersangkutan, bahkan hal ini menjadi salah satu penyebab utama melekatnya stigma negatif yang kini melekat di pasar-pasar tradisional pada umumnya. Berdasarkan pengalaman empiris di 30 Kabupaten dan Kota di Jawa Tengah, pasar-pasar tradisional yang memiliki tingkat kebersihan, keamanan dan kenyamanan yang tinggi biasanya memiliki Tim Pengelola Pasar dengan organisasi yang berstruktur lengkap dengan pedoman kerja jelas dan cukup rinci. Selain itu pengelola pasar tersebut juga secara intensif dibina dan disupervisi oleh SKPD yang membidangi pasar tradisional dan pedagang (pedagang pasar dan PKL), dengan perkataan lain pasar tradisional tidak semata difungsikan sebagai pengkontribusi PAD.

Seringkali Kepala Pasar memiliki keterbatasan wewenang (otoritas) dalam mengelola pasar tradisonal yakni menghadapi petugas-petugas yang berada di bawah kendali SKPD lain di luar SKPD yang mebidangi pasar dan pedagang, seperti petugas-petugas yang menangani perparkiran, kebersihan dan pertamanan, pembangunan dan perawatan sarana dan prasarana (bangunan, fasilitas air bersih, listrik, pengolahan sampah dan air limbah), dan juga terkadang yang menangani ketertiban PKL. Di sini peran SKPD pembina sangat diperlukan untuk berkoordinasi dengan SKPD lain yang terkait.

Bentuk organisasi pengelola pasar juga seringkali menentukan efektivitas pengelolaan pasar tradisional. Di beberapa kabupaten/kota bentuk organisasi pengelola adalah Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) yang membawahi lebih dari satu pasar ( tiga atau empat pasar). Seringkali kemampuan manajerial Kepala UPTD tidak seimbang dengan jumlah pasar yang harus dikelolanya, sehingga terkesan pasar-pasar tersebut sebatas sebagai unit sumber PAD.

Di beberapa kota, organisasi pengelola pasar tradisional berbentuk Perusahaan Daerah (PERUSDA) seperti di DKI Jakarta, Surabaya dan Bogor. PERUSDA biasanya memiliki kemampuan manajemen yang lebih baik dibanding pihak-pihak penngelola pasar ttradisional di bawah SKPD yang membidangi pasar. Namun tampaknya kemampuan dalam membina para pedangan di pasar-pasar tersebut masih lemah, sehingga ciri kekumuhan pasar-pasar tradisional di bawah PERUSDA masih terlihat.

PENUTUP

Pembinaan pasar tradisional memerlukan upaya terintegrasi, mulai di tingkat kebijakan hingga di tingkat operasional. Setiap tingkat memerlukan bentuk-bentuk pembinaan yang saling terkait satu bidang dengan bidang lain. Sebagai contoh, pembinaan pasar tradsional beserta pedagang pasar dan PKL di tingkat operasional merupakan kelanjutan dari kebijakan Pemerintah Daerah yang tertuang dalam Peraturan Daerah (PERDA) beserta peraturan pelaksanaannya. Pembinaan di tingkat operasional diwujudkan dalam bentuk pembinaan manajemen pasar tradisional dan pedagang pasar serta pembinaan PKL dan lingkungannya, ketertiban perparkiran, penataan jalur angkutan kota, penataan tempat pejalan kaki (pedesterian), dan kawasan wisata kuliner. Keterkaitan dengan bidang-bidang lain inilah yang seringkali kurang diperhatikan, sehingga penanganan masalah bersifat parsial, hasilnya kurang maksimal karena kurang dapat menyentuh akar permasalahan yang sebenarnya.

Mengingat kondisi pasar tradisional yang seperti ini sudah berlangsung sejak lama, maka perlu kebijakan dan tindakan yang konsisten serta berkesinambungan yang tidak bisa mengharapkan hasilnya segera tampak. Perbaikan yang harus dilakukan harus menyentuh perubahan perilaku masyarakat (aparatur dan petugas serta pedagang dan pengunjung pasar) yang ini memerlukan banyak contoh yang dapat dimulai dengan bentuk-bentuk pilot project.

Berdasarkan pengalaman empiris di banyak daerah, keberhasilan pembinaan pasar dan pedagang pasar tradisonal sangat ditentukan oleh kepedulian para Kepala Daerah (Bupati dan Walikota) yang diikuti oleh para pejabat di tingkat teknis. Pengalaman empiris menunjukkan bahwa kebijakan Kepala Daerah yang menetapkan pasar sebagai salah satu sumber PAD tanpa diikuti dengan pengembalian pendapatan ke pasar secara signifikan sebagai tambahan biaya operasional dan perawatan/pemeliharaan serta biaya pembinaan bagi pengelola dan pedagang pasar, maka hal ini menjadi penyebab utama kondisi pasar-pasar tradisional memiliki ber-stigma negatif seperti kumuh, semrawut, kotor, dan tidak nyaman dikunjungi oleh masyarakat konsumen.

5 Pengusaha Sukses yang Berasal dari Sulawesi Selatan

1. Zukri (Jahe Instan Khas Makassar)

Berbekal kerja keras dan kreativitas, Zukri meraih sukses sebagai pengusaha jahe instan khas tanah kelahirannya, Makassar. Tak hanya jahe instan, ia juga sukses mengelola perusahaan penyedia jasa training management outbond. Omzet dari masing-masing usahanya tersebut bisa mencapai Rp 100 juta per bulan.

Pengusaha sukses memang tak harus berasal dari sebuah keluarga pengusaha. Seperti yang terlihat pada Zukri. Meski darah wirausaha sama sekali tak mengalir dalam tubuhnya, toh, pria kelahiran Makassar, Sulawesi Selatan ini mampu meraih sukses sebagai seorang pengusaha.

Berkat kerja keras dan kreativitasnya mengembangkan resep minuman tradisional jahe asli Makassar, Sukma Jahe bisa diterima masyarakat dengan baik.

Zukri mengembangkan usaha jahe instan ini sejak dua tahun lalu. Zukri yang juga pemilik UD Monity Jaya Bersama mampu memodifikasi resep minuman jahe khas Kota Angin Mamiri tersebut hingga menghasilkan aroma dan rasa yang berbeda dengan produk-produk jahe instan lainnya.

Saat ini, Sukma Jahe sudah beredar di pelbagai kota di Sumatra, Jawa, Kalimantan, dan Sulawesi. Kapasitas produksinya 50.000 sachet per bulan. Dengan harga jual Rp 2.000 sachet, omzet yang dikantongi Zukri bisa mencapai Rp 100 juta per bulan.

Padahal, untuk memasarkan produk jahe instannya, Zukri hanya mengandalkan agen-agen penjualan yang ada di tiap daerah. "Meski hanya melalui perantara agen, penyebaran produk ini lebih cepat," ujarnya.

Sayangnya, Sukma Jahe memang belum nongol di gerai-gerai supermarket atau pasar modern. Bukannya tak pernah mencoba, ia merasa, sistem pembayaran di pasar modern akan mempersulit permodalannya. "Padahal pelaku UKM seperti saya ini yang relatif lemah permodalan, harusnya malah lebih dipermudah," katanya.

Selain itu, Zukri mengungkapkan, ia tak punya cukup waktu untuk mengurus semua tetek bengek pembayaran di pasar modern. Pasalnya, selain sebagai produsen jahe instan, ia juga menggerakkan usaha lain.

Sejak enam tahun silam atau tepatnya tahun 2004, ia menerjuni usaha jasa yang menawarkan pelatihan manajemen berbasisoutbond. Berbeda dengan usaha jahe instannya yang terletak di Bekasi, bisnis jasa yang bernama Parabus Malino Tour dan Outbound ini berlokasi di Makassar.

Pada usaha outbond ini, Zukri mengadopsi beragam metode dengan memanfaatkan alam terbuka untuk menyampaikan materi pelatihan sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Ia memadukan unsur kerjasama, mengasah kreativitas, serta meningkatkan rasa percaya diri dan jiwa kepemimpinan. Sehingga, peserta harus menemukan teori dan pemecahan masalah dengan cepat. Dan, pada akhirnya, mereka mampu menerapkan pengalaman tersebut dalam dunia kerja. "Dengan aktivitas ini, perusahaan bisa memperbaiki sistem kerja menjadi lebih baik," katanya.

Sebagian besar klien yang menjadi langganannya tergolong perusahaan besar yang biasanya memiliki cabang di Makassar. Misalnya, PT Bank Negara Indonesia Tbk, PT Bank Rakyat Indonesia Tbk dan perbankan lainnya. Ada pula PT Aneka Tambang Tbk dan PT Frisian Flag yang kerap menggunakan jasanya.

Dalam usahanya ini, Zukri memang tak hanya menyediakan pelatihan dengan para trainer yang berpengalaman. Namun, ia juga menawarkan fasilitas penginapan dan transportasi sekaligus.

Bahkan, klien juga bisa memilih paket rekreasi tanpa harus mendapatkan materi pelatihan manajemen. Bermacam kegiatan dengan basis alam, seperti rafting, paintball, dan berpetualang ke tempat-tempat wisata di sekitar Makassar, menjadi bagian paket wisata yang bisa dipilih. Ia pun mengklaim, jasa training outbond miliknya adalah yang terbaik di ibukota Sulawesi Selatan.

Sekarang, Parabus bisa mengumpulkan omzet sekitar Rp 100 juta-Rp 200 juta setiap bulan. Lantaran Zukri memiliki usaha jahe instan di Bekasi yang juga membutuhkan perhatiannya, pengelolaan Parabus sering diserahkan kepada stafnya.

Kini, Zukri hanya berperan sebagai pemegang saham di tempat itu. Tapi, sesekali, ia menyambangi Makassar untuk memantau operasional Parabus. Atau, bila ada klien besar yang akan melakukan pelatihan dan membutuhkan campur tangannya, Zukri tak segan terbang ke Makassar.

2. H. Mangkana (Tambak Udang)

                   Perantau asal Kabupaten Wajo, Sulawesi Selatan, H. Mangkana, salah satunya yang memperoleh kehormatan menjadi tokoh "success story" dalam diskusi para saudagar Bugis Makassar yang berlangsung di gedung Wisma Kalla Makassar, Kamis.

                   Pengusaha dari tanah Bugis yang telah memiliki 1.000 karyawan dengan 3.000 tambak udang binaan ini telah memukau ratusan peserta PSBM XII di Makassar saat dirinya menceritakan keberhasilannya menjadi eksportir udang terbesar ke Jepang, dan sebagian negara-negara di Eropa dan Asia, saat dia merantau di Samarinda, Kalimantan Timur.

                   Pria yang telah meninggalkan bangku kelas tiga sekolah dasar (SD) di Sengkang, Kabupaten Wajo, Sulsel itu mengaku ikut merantau dengan pamannya ke Kalimantan Timur saat masih berusia 11 tahun karena sulitnya kehidupan di kampung halamannya.

                   "Saya merantau ke Kalimantan tahun 1972. Saya memulai usaha dagang rokok di daerah itu dengan bermodalkan jual sarung milik ayah saya yang hanya dihargai Rp50 ribu di kala itu," ujarnya.

                   Jual beli hasil bumi telah dia lakoni sejak 1975 bersama saudara-saudaranya dengan mengantarkan produk hasil bumi dari Kalimantan ke Mamuju, Sulawesi Barat.
"Bukan hal mudah hidup di kampung orang. Jatuh bangun saat menjalankan usaha itu hal biasa, bahkan suka-dukanya jauh lebih banyak dukanya," ujar Mangkana.

                   Usaha yang digelutinya selama setahun itu tidak menghasilkan apa-apa, justru kerugian sehingga Mangkana harus kembali lagi bekerja menjadi buruh harian."Berdagang hasil bumi dengan saudara terus merugi, saya kembali lagi menjadi buruh pengangkut barang," ucap dia.

                   Kemudian, seorang teman dari Solo sempat memberikan modal usaha Rp500 ribu untuk berdagang hasil bumi, tetapi gagal. Dia mengaku, kerja keras membangun usaha yang diwarnai jatuh-bangun itu berakhir di tahun 2000 ketika dirinya mencoba membangun sebuah perusahaan yang bernama Syamsuria Mandiri. "Nama perusahaan ini diambil dari kata 'syamsu' yang artinya cahaya terang," katanya.

                   Mengembangkan perusahaan dengan sistem manajemen biasa-biasa membuat dirinya berpikir untuk menggandeng seorang teman dari etnis Tionghoa, untuk bisa membangun sistem manajemen usaha yang jauh lebih baik.

                   "Teman saya sempat berpesan, agar saya tidak berhubungan dengan orang di Singapura karena orang kita (Indonesia) selalu menjadi 'makanan' orang negeri itu. Inilah yang menjadi motivasi saya sampai sekarang," katanya.

                   Pesan itulah yang menjadi salah satu rahasia kesuksesannya ketika di penghujung tahun 2002, ketika dia mencoba menjajaki pasar ke negeri Jepang yang hanya bermodalkan jasa juru bahasa.

                   "Saya sengaja ke Jepang tidak melalui perusahaan atau mitra kerja lainnya. Saya hanya membawa orang yang bisa berbahasa Inggris, karena saya akui berbahasa Indonesia saja saya sulit apalagi berbahasa asing," ucap dia.

                   Bermula dari jiwa kesederhanaan dan kerja kerasnya akhirnya Mangkana memperoleh pasar udang di Jepang dan mampu memproduksi udang dengan kualitas ekspor hingga 250 ton per bulan.

                   Produksi udang dengan nilai ekspor berkisar 3 juta dolar AS itu, sekitar 60 persen atau sekitar 100 ton dari total produksi itu dipasok ke negara Jepang.

Tanggapan Peserta PSBM XII

                   Kesuksesan pria kelahiran tahun 1961 di Wajo, Sulsel ini sebagai eksportir udang windu terbesar di Jepang dan sebagian wilayah Eropa dan Asia Timur mendapat respon positif dari ratusan peserta yang mengikuti pertemuan Saudagar Bugis Makassar itu yang sebagian pejabat negara dan pengusaha besar di negeri ini.

                   Kepala Balitbang Kementerian Pendidikan Nasional, Mansyur Ramli dalam kesempatan itu sempat memberikan apresiasi kepada tokoh "success story" yang dihadirkan dalam pertemuan itu.

                   "Tidak selamanya orang berpendidikan tinggi saja yang mampu membangun usaha. Dari 100 orang yang berpengaruh di dunia, hanya empat yang berasal dari pendidikan formal. Selebihnya berasal dari pendidikan informal seperti yang dikisahkan H. Mangkana tadi," ucap dia.

                   Dirjen Binmas Kementerian Agama, Nasruddin Umar juga menyampaikan apresiasi yang sama terhadap perjalanan usaha saudagar bugis yang beranak lima itu. "Seandainya ada sekitar 50 orang yang punya kesuksesan seperti pak H. Mangkana, maka dipastikan masyarakat Bugis Makassar akan lebih baik," kata dia.

3. Hj. HARFANA ALWI (Real Estate)

Hj. Harfana Alwi atau akrab dipanggil dengan Anha ini merupakan seorang pengusaha sukses asal Kota Bone Sulawesi Selatan dengan Nama Perusahaannya yaitu PT Harfana Halim Indah. Anha ini, lahir di Watampone Kabupaten Bone pada Tanggal 26 September 1990, merupakan anak pertama dari 3 (tiga) bersaudara. Ia termasuk seorang anak yang lahir dari keluarga yang berada, ia memiliki banyak skali skill (kemampuan) dalam berbagai bidang, khususnya dalam bidang kewirausahaan. Sekarang ini, Anha sedang menempuh pendidikannya di Jurusan Kedokteran Umum Universitas Hasanuddin, dibalik kesibukannya tersebut, Ia juga merupakan Pimpinan Utama (Direktur) dari Perusahannya tersebut.

 Perusahaan PT Harfana Halim Indah yang dikelola oleh Harfana ini asal mulanya, ditangani oleh Ayahnya (H.Muhammad Alwi), ia hanya melanjutkan perjuangan dan cita-cita Ayahnya. Usaha ini mempunyai sejarah sebagai Berikut:

Usaha ini sebelumnya dibangun oleh Ayah dari Sdri. HJ.Harfana Alwi yaitu H.Muhammad. Alwi yang sebelumnya berprofesi sebagai tukang gigi. Ia memulai usahanya dengan mengumpulkan modal sedikit demi sedikit ke dalam tabungannya yaitu BRI hingga mencukupi untuk meraih impiannya tersebut. Modal tersebut dikumpulkannya dari usahanya sebagai tukang gigi, dan modal tambahan yang diberikan dari kakek Sdrii HJ.Harfana Alwi yang bekerja sebagai petani. Usaha ini pada awalnya berkembang dengan sangat lambat disebabkan oleh factor modal, namun dengan adanya peminjaman kredit pada Bank, maka usaha ini terus mengalami perkembangan. Setelah HJ.Harfana Alwi berusia 17 tahun, ayahnya mewariskan atau memindahtangankan seluruhnya usaha ini kepadanya. Sehingga ia merasa pada usia tersebut sebagai usia yang menuntunnya untuk menjadi seorang wirausaha dari usaha yang dicetuskan oleh Ayahnya. Selama berada di tangan HJ.Harfana Alwi, usaha ini terus menerus mengalami perkembangan pesat, ia melakukan sedikit perubahan-perubahan pada organisasi usaha ini, dimana perubahan ini memberikan manfaat yang sangat besar bagi calon pembelinya.

Yang menjadi trik utama dalam usaha Real Estate ini adalah, mencari lokasi atau sasaran pembangunan yang kurang persaingan dalam lokasi tersebut. Seperti di daerah perkotaan yang padat penduduk, namun kurang persaingan pada lokasi tersebut. Dalam usaha ini, dilakukan di daerah Bone, Bombana, dan Palopo. Maka dari hal tersebut, sehingga lahirlah suatu perusahaan yang besar, yang dikelolah oleh tangan-tangan yang terampil pada bidangnya masing-masing.

Berikut ini adalah sekilas tentang Perusahaan PT Harfana Halim Indah:
Jenis Usaha               : Real Estate “Pengadaan Jual Beli Rumah dalam lingkungan suatu Perumahan”
Tanggal Berdiri          : Tahun 1985
Tempat Berdiri          : Watampone, Kabupaten Bone Sulawesi Selatan
Modal awal: Rp. 500.000,-
Sumber Modal          :Tabungan Sendiri (dari Usaha-usaha sebelumnya seperti Usaha Sebagai Tukang Gigi dan tambahan dari orang Tua)
Omset: Rp. 2.000.000.000,-/Bulan
Lokasi Usaha:
Tersebar di berbagai Provinsi di Pulau Sulawesi seperti Sulawesi Selatan pada umumnya, Sulawei tenggara, dan Sulawesi Tengara.
Pusat/Kantor Lokasi Usaha:
1.         Jalan Sambaloge Baru Watampone, Kabupaten Bone.
2.         Jalan Poros Palopo-Belopa, Kabupaten Palopo.
3.         Bombana, Sulawesi Tenggara
Nama-nama Perumahan:
1.         BTN Harfana halim Indah Permai
2.         BTN Harfana halim Indah Lestari
3.         BTN Alam Indah Permai
4.         BTN Permata Biru Indah Permai
5.         BTN Bone Biru Indah Permai
6.         Perumnas Tibojong Indah Permai
7.         Taman Anggrek Indah Permai
8.         Bombana Indah Permai
9.         BTN Bombana Harfana Indah Permai
10.       Palopo Harfana Indah Permai

4. ANDI ARHAM BUNYAMIN (Usaha Percetakan)

            Faktor usia bukan penghalang kesuksesan seseorang. Beberapa orang bahkan bisa meraih sukses, meski usianya masih sangat muda. Salah satunya Andi Arham Bunyamin. Pria asal Makassar, Sulawesi Selatan ini sukses merintis usaha percetakan di usia 23 tahun. Di bawah bendera Kretakupa, ia bisa menghasilkan omzet lebih dari Rp 100 juta sebulan.

Sejatinya, keterlibatan Andi di usaha percetakan berawal dari ketidaksengajaan. Ketika masih duduk di bangku Sekolah Menengah Atas (SMA) di Makassar pada 2006 silam, ia diminta mendesain pin untuk keperluan organisasi di sekolahnya. “Ternyata, teman-teman minta supaya saya sekaligus yang mencetak pin itu,” kisahnya.

Andi pun menyanggupinya. Meski, katanya, waktu itu masih sulit menemukan tempat percetakan pin. Setelah pin yang dipesan rampung, teman-teman sekolahnya malah menyangka ia memang punya bisnis percetakan. Alhasil, semakin banyak teman-teman dan organisasi lainnya di sekolah yang minta dibuatkan pin. Saking membawa banyak pesanan, toko percetakan memberikan harga khusus kepada Andi.

Sejak itulah, ia melihat pembuatan pin sebagai peluang bisnis. Mulai 2008, ia makin serius menggarap order pembuatan pin. Maklum, ia bertekad mengumpulkan modal untuk merintis usaha sendiri. 

Akhirnya, dengan modal Rp 2,5 juta hasil dari berjualan pin selama dua tahun, Andi merintis usaha percetakan. Uang itu dibelikan satu mesin pencetak pin.  Ia menamakan usahanya Kretakupa, singkatan dari "kreasi tak kunjung padam".

Order terus berdatangan dari berbagai organisasi sekolah dan kampus di Makassar. Memang, Andi mendapat dukungan dari teman-temannya yang rajin mempromosikan kreasi pin buatannya.

Usahanya kian berkembang ketika ia melanjutkan kuliah di Universitas Hassanudin, Makassar. Jika sebelumnya hanya fokus menerima pesanan pin dan gantungan kunci, kemudian Kretakupa bermetamorfosis menjadi usaha percetakan yang komplit. Kini, kiosnya melayani pembuatan poster, brosur, kartu nama, stiker, plakat, hingga bendera kampanye. 

Pelanggannya tersebar di berbagai daerah di tanah air. Bahkan, beberapa kali ia terima pesanan dari Malaysia dan Brunei Darussalam.
Dibantu lima karyawan, Andi bisa menerima ribuan order percetakan dan merchandise tiap bulan. Alhasil, ia bisa meraup omzet berkisar Rp 60 juta hingga di atas Rp 100 juta sebulan.

Berkat keuletannya membangun Kretakupa, Andi dinobatkan sebagai pemenang II Kategori Mahasiswa Program Diploma dan Sarjana Bidang Industri & Jasa oleh Bank Mandiri pada tahun 2010 silam.

5. MUHAMMAD JUSUF KALLA

          Muhammad Jusuf Kalla lahir di Sulawesi Selatan, 15 Mei 1942, dikenal sebagai pebisnis ulung, ketua Kamar Dagang dan Industri Daerah (KADINDA) Sulawesi Selatan, ketua partai Golkar dan wakil president ke 10 Indonesia. Dia merupakan anak ke dua dari 17 bersaudara dari pasangan Haji Kalla dan  Hajjah Athirah Kalla.

JK (panggilan media) mampu ikut aktif di bisnis keluarga. Dia sukses mengembangkan bisnis tekstil hingga bisnis jalanan. Dia memiliki pandangan tersendiri tentang bisnisnya. Setelah lulus kuliah di Fakultas Ekonomi Universitas Hasanudin, keadaan ekonomi memburuk tepatnya di tahun 1967. Itu membawa ayahnya untuk menutup usahanya, NV Hadji Kalla. Dia pun tergerak menyelamatkan bisnis keluarga menjauh dari kegiatan politik. 

Di 1968, JK resmi menjadi CEO NV Hadji Kalla, perusahaan bergerak dibidang bisnis ekspor impor. Dibawah kepemimpinannya, NV Hadji Kalla menjadi pemain di bisnis perhotelan, perkapalan, real estate, transportasi, peternakan, kelapa sawit, dan telekomunikasi. Dibawah nama Kalla Group, ia mendirikan unit usaha lain yang bergerak dibergai bidang, membuat perusahaan miliknya menjadi perusahaan grup besar di Makassar.

Kalla Group semulau hanya perusahaan keluarga milik orang tua Jusuf Kalla. Keduanya, Haji Kalla dan Hajjah Athirah Kalla, memulai berbisnis di bidang tekstil di kota Watampone, Sulawesi Selatan. Usahanya berkembang merambah bisnis transportasi dan membeli mobil truk dari luar dan digunakan mengangkut barang dari Bone ke Makassar. Hal lainnya, mereka menjalankan bisnis angkutan jenis station wagon yang melayani trayek Makassar- Bone diberin nama Cahaya Bone.

Akhirnya, pasangan ini membangun perusahaan besar dari nol bernama NV (Namlozee Venonchap) Hadji Kalla Trading Company, berbisnis dibidang perdagangan dan logistik. Haji Kalla menyerahkan kepemimpinan NV Hadji Kalla tahun 1967. Ia, Jusuf Kalla menjalankan bisnis sangat baik melalui berbagai usaha baru. Salah satunya, ia mendirikan perusahaan kontraktor bernama Bumi Karsa.

Di bidang transportasi lah usaha Kalla Group terlihat mencolok di kepemimpinan seorang Jusuf Kalla. Sebut saja, ia berhasil memegang hak jual (eksklusif) untuk Toyota dengan PT.Hadji Kalla. Mula- mula dia hanya menjual mobil rakitan atau semi koncked down sehingga Toyota akan dirakit di Makassar. Kemudian perusahaanya memiliki lisensi menjual traktor mini merek Kubota untuk keperluan pertanian. Pada 1980, JK memiliki hak penjualan Daihatsu dan Nissan melalui PT. Makassar Raya Motor.

Ia kemudia menjadi deler mobil KIA dan Timor melalui PT. Kars Inti Amanah, ini seiring program mobil murah. Ketiganya merupakan foktor penting dalam usaha bisnisnya hingga menjadikannya salah satu dari pengusaha paling berpengaruh. Di era 1990, bisnisnya merambah ke jalanan melalui PT.Bumi Sarana Utama, mengerjakan jual beli aspal curah, pengerjaan infrastruktur jalan, dan bandara. Tidak berhenti disana, perusahaan baru pun didirikan menjadi bagian usaha baru.

Melalui PT.Baruga Asrinusa Development, ia ikut mengembangkan properti di Makassar. JK tidak hanya emmbangun pusat perkantoran, perumahan, pusat niaga, tetapi juga termasuk rumah ibadah. Bukan hanya rumah mewah, ia juga fokus di pembangunan perumahan murah. Ini dimaksudkan menciptakan sarana layak huni di wilayahnya sendiri. Selain itu masih ada usaha dibidang perhotelan, melalui PT.Kalla Inti Karsa, ia membangun pasar tradisional, menjalankan Hotel Sahid Makassar dan mendirikan pusat perbelanjaan moderen terbesar di Indonesia Timur, Mal Ratu Indah.

Saat Jusuf Kalla diangkat menjadi Menteri Perdagangan dan Perindustrian di 1999, perusahaan dipegang oleh Fatimah Kalla. Saat itu pula, perusahaan terlah menggurita menjadi bisnis besar dan bertransformasi menjadi Kalla Group. Ekspansi ini merupakan kerja keras bertahun- tahun, dia adalah orang yang yakin memampu menghadapi krisis karena kerja merupakan bagian dari ibadah.

PT.Hadji Kalla mengalami transformasi dan menjadi Kalla Group. Perusahaan Kalla Group melalui berbagai anak perusahaan.